在建筑施工行业全面市场化的今天，比较民营施工企业，国有施工企业的短板显而易见。身负的历史遗留包袱沈重，资源配置效率较低，分配激励机制不灵活性，造成了企业效益的萎缩。云南建工集团积极探索运用信息化来解决问题企业不存在的问题。

　　难题和目标　　近年来，云南建工集团前进扁平化管理，撤消工程处，实施两级法人实体（总公司、子公司），三层管理（总公司、子公司、项目部）。子公司必要管理项目部，企业面对着延长管理链条，法人层管理幅度减少，以及对项目管理能力的拒绝也大幅度提高的难题。通过引进信息化管理手段，来提高法人层次对施工项目的管理能力，搭起信息沟通交流的平台，构建施工项目信息及时、规范传送。同时，创建以项目目标支出为基准的成本核算制度，构建子公司对项目资金收支的集中管理。

　　集团根据实际情况，奠定信息化要构建的两个目标：　　一是解决问题子公司法人层对施工项目的目标管理、过程监督、最后绩效考核的难题。通过信息化，要使动工前项目目标成本的制订；过程中收益与实际成本的动态对比分析；完工后项目的绩效考核串联成一个有机的整体，协助子公司已完成对项目部的监控和管理。　　二是解决问题集团总部对子公司法人层有效地管理。

过去集团总部对子公司的管理以年度财务报表居多，因应其它一些生产统计资料报表，按年度展开考核。集团总部为了获得一组清楚的数据，很多时候要投放很多精力来重复查证。通过信息化，在集团与子公司之间搭起一个平台，构建集团管理层需要以工程项目的信息来管理和考核子公司。

　　信息系统的架构　　在集团总部和子公司创建两级信息中心。信息中心成立数据中心，企业除财务数据外的所有数据全部转入数据中心。子公司信息中心，管理企业的各个应用于系统的数据。

企业总部信息中心管理仅有集团综合数据还包括台帐数据，报表数据，分析汇总。　　由于企业的办公地点以及项目施工地点十分集中，必须利用公共网络资源链接各个信息用于点。信息系统使用数据中心的管理方式，展开数据的统一建模，对主要信息的数据结构以及数据库结构展开统一规划，把工程项目作为信息的主干，其他信息作为枝叶。

　　研发和实行情况　　子公司奠定以施工项目管理信息为企业信息统合的基础，创建施工项目管理信息系统，把互相关联的信息以施工项目管理信息作为主干展开统合，构建企业管理信息的统一和规范。本系统把解决问题施工项目成本管理作为首要问题，研发理念是以计划目标成本为龙头，按照目标成本的分项与实际再次发生费用分阶段、分部位展开对比，以资金缴纳审核为手段，构建了目标成本管理、材料管理、劳务分包管理、周转材料出租管理、机械设备管理、成本核算管理、缴纳管理、绩效考核管理。　　在集团层创建施工项目经济信息监控平台，信息来源子公司级的施工项目管理信息系统，经过统计资料、汇总、分析后转入施工项目信息监控平台。　　信息化工作的体会　　信息技术的变革，带给计算机应用的普及以及用于上的便捷。

我们应当注目信息技术，在必要的时候，按总享有成本拟合的原则，搭配适合的技术。但信息技术的发展不不应作为推展企业信息变革的源动力，推展施工企业信息化的确实源动力是企业自身的管理市场需求，所以一定要确切企业信息化的动力和目的。　　企业信息化必须解决问题的问题有可能很多，但一定要奠定主要目标；目标要具体，需要明确叙述；这个目标要解决问题企业最迫切需要解决问题的问题。

我们这次奠定的目标是企业管理者最关心的企业价值链问题，推动力就会沦为过于大的问题，建设信息系统沦为一把手工程就顺理成章了。　　企业信息化的主要目标要优先确保构建，对于其他涉及问题可以逐步修补，不要执着一次做到。在确保信息系统架构恒定的前提下，信息系统的功能模块需要优化、减少和增加。

　　企业的信息标准化和流程的标准化，是施工企业顺利实行信息化的基础。我们对各类资源（材料、施工机械设备、分包商等）、施工项目的分部分项都展开了规范的分类和编码。在实际应用于中由于施工项目情况的各不相同，管理粒度的笔画是可以调整的。

施工企业的管理要几乎标准化是不有可能的，信息系统在标准化、规范化的基础上要有灵活性。.。

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